現在の郵便DMIの開封率がすでに三割を切り、テレマーケティングによる呼びかけでも四割が留守番電話になってしまったと言われる。 これに対し、到達確率の比較的高いパーソナル・ターゲット・コミュニケーションのメディアとして、ヴァーチャル広告やヴァーチャルコミュニケーションが台頭する余地は十分にある。
⑤ブランドを変えるヴァーチャルなショッピングでは、まず選んでもらうことが優先される。 その時の基準は「S」や「M」ではない。
また「T」や「M」でもない。 「さぬきうどんのうどん本陣ハむ屋」は大分有利である。
だがただの「巴屋」は難しそうだ。 通販分野でいえば「シャーパーイメージ」などは選択肢に残るだろう。
「M」あるいは「S」板で覗いてもらうのはちょっと難しいかもしれない。 のヴァーチャルなショッピング、とりわけインターネット・ショッピングは、道路脇に勝手に看板を掲げているようなものであるからだ。
その看板を見る見ないは、まったく利用者の自由。 よほど一目見ただけで内容が想像できる場合を除いては、ほとんどの場合は記憶に留めらる。
これが店舗ショッピングなら、道路脇でコニ越」の看板を見た人は立ち寄って見ょうと思うかもしれない。 店舗ショッピングであれば、「都会の賑わいを味わう」「ぶらぶら歩きを楽しむ」「休憩する」などの本来の目的以外の行為が可能だ。

だがヴァーチャルな画面では、それは人工的に作らない限り不可能である。 画面から得られる情報や刺激は二克的にならざるを得ないし、情報はすべてデジタル処理できるわけではない。
た情報は画面からは伝わらない。 おのずと雰囲気、賑わいとなれば、その道ばたの看板には強烈な個性が必要だ。
より内容やコンセプトが前面に出るだろう。 また視認してもらうためのマーク、利用内容が想像できる仕組みが不可欠だ。
ロゴの類が重要になり、それを見ただけでいつも同じでは視認性が低下するばかりとなれば、その看板は年中内容が変わるエキサイティングなものである必要もある。 あるいは何度のぞいても飽きない、深みとバリエーションのアクセスの方法により、まったく異なる効果が得られるもの、などの条件が必要だ。
看板ゃつくり、すなわちヴァーチャル時代のブランド戦略は大変なパワーが必要だ。 企業が発信する情報が勝手に加工されてしまえば、企業が考えた「自社ブランド」の意味は、作り手の思いとはかけ離れたものになる可能性がある。
それを許容した柔軟なブランドのありある内容のもの、方が作り手に問われていくだろう。 企業が消費者に提供したご定の形」や「イメージ」であった時代から、ブランドに受け手の色に合わせた柔軟性が要求される時代がやってきたのだ。
いずれにせよブランド戦略は難易度を高めるだろう。 これをどうオンライン上で展開するのか、「自社の色の見せ方」が間われることになる。
⑥専門MD(マーチャンダイジング)が必要となるオンライン・ショッピングに向く商品とは何かは、第4章で取り上げる。 ここではその前提条件を見てみよう。

たとえばオンライン・ビジネスの特質はインターラクティブ性にある。 また好きなように受け手サイドで情報が加工できる、ならではの特性だ。
利用者側が自由に情報を加工でき、選択肢の豊富さとオーダーメードの必然シミュレーションを可能にするのも、オンライン・メディアな性を要する場面こそ、ヴァーチャルな選択に適した分野である。 住宅展示場は目下は不満の温床だが、これがヴァーチャル化されれば、家族構成やライフステージに合わせ、その家庭好みの最適仕様を自ら選択することも不可能ではない。
こうした条件を考えれば、ヴァーチャルな場面にマッチした消費では、それなりの専門商品やサービスを開発する方向へ当然向かっていくだろう。 化粧品販売は、目下販売方法の危機を迎えている。
公正取引委員会の排除勧告も出され、対面販売を前提とする「一物一価」の政策は、根本から否定され始めた。 底流としてはセルフ型の商品開発や販売形態を模索する中で、メーカーの生き残り策の一つは、新たなチャネルの模索である。
これがヴァーチャル販売で、化粧品の本質とまで主張してきた「対面性」と「相談機能」を活かした専門ゃブランドの開発に踏み込んでいる。 資生堂が九五年三月より発売した新ブランド「Ａ」は目下パソコン通信サービスのシショップコーナーで展開中だ。
Ａ自体はパソコン・チャネルのみではないにせよ、ネットワーク内にコミュニケーション・スタジオを設けるなど、双方向性を模索している。 ここにきて通信販売市場は、単なる盾舗併存商品の取り次ぎから脱皮し、価格破壊を前面に出した専門マーチャンダイジング商品で大きく売り上げを伸ばしている。
と同様に、オンライン・チャネルに合った専門MDの開発が、このマーケットを伸ばす大きな決め手となることはチャネル特性に合わせた専門MDへの踏み込みが早晩必要となろう。 間違いないところで、⑦必要とされる人材の質が変わるオンライン・ショッピングの開発に向けて、あるいはさらにマルチメディア・ビジネスの広日本の最大のウイークポイントがここにある。

とにかく人材不足だ。 一言葉が先マルチメディアといえば、その実態はデジタルの技術に加え、デザインや音楽、エンターテイメントなどのアナログの感性が強く要求される。
こうしたハイブリッドな人材は、日本企業の今のシステムからは生まれてきそうもない。 ましてインターネットは、ほとんど遊びの世界だ。
たとえビジネス・チャンスがあるにせよ、あまりまじめに取り組むより、遊び席位見で、生活者の視点を優先した方が成功確率は高いだろぅ。 企業人とて一方では生活者であるのに、いざ売る側に回ってしまうと、このあたりの回路が分断されてしまうのが日本企業の特徴だ。
このあたりの「回路つなぎ」がまず優先される。 オンライン・ショッピングにおいても、そこで必要とされるノウハウは、コンピュータの基礎知識はもとより、通信販売、データベース・マーケティングと多岐にわたる。
またマーケティングのセンスも不可欠だ。 さらに「道ばたの看板」に目を止めてもらうための、主張や個性も必要となる。
目下のところ試行錯誤が続いているとはいえ、通信販売のノウハウを無視したクリエイティブ重視のCDロム・カタログであるとか、あるいは逆に、まったく既存小売りの枠を出ず、オンライン・ショップの特性にマッチしない商品展開なども見受けられる。 マルチメディア・ビジネスが強みを寄せ合ったネットワーク・ビジネスの様相を色濃く持っているからとはいえ、感性と理性を兼ね備えた「総合プロデューサー」役は不可欠だ。
こうしたハイブリッドな人材をどう育てるのか、今後日本企業に大きく問われる課題となりそうだ。 通信販売の落とし穴-通信販売には小売のノウハウが通用しないオンライン・ショッピングが通信販売の一つの形態である以上、そこにはダイレクト・マーケティングのノウハウが適用されることになる。

だが通信販売、とりわけカタログ・ビジネスは難易度が高く、新規参入企業の成功確率は決して高くない。 参入企業側には、それなりの思惑がある。
たとえば既存チャネルの集客力アップと活性化のため(石油業界など)、あるいは生涯固定化のため(産院で獲得した顧客に向けた育児カタログを展開した乳業メーカーなど)、膨大な社内資源の活用のため(社員とその家族三O万人に目を付けた鉄鋼メーカーなど)、既存の会員ビジネスの付加価値化に向けて(カード会社の通信販売など)：狙いは様々だ。 流通業もこぞって通信販売に参入している。

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